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點檢管理好經(jīng)驗分享:寶鋼馬氏點檢法 《怎樣當好點檢員》
 
信息來源:寶武新聞中心、寶鋼故事 等整合     

 
 


 馬育智《怎樣當好點檢員》

在樣板廠,怎樣當好一個點檢員。我的認識是:
 
一、點檢員的任務和點檢員應具備的條件:
 
1、“點檢”工作任務:企業(yè)下屬原料、燒結單元的儀表裝備保障;
2、“點檢”必須具備的條件:
a、  具有一定的文化基礎知識;
b、具有點檢設備和維護設備的經(jīng)驗;
c、  必須熟悉設備,熟悉產(chǎn)品制作工藝;
d、具有做好相關部門協(xié)調工作的能力;
e、  具有對工作不斷改進的進取心;
f、    具有勤奮工作認真負責的精神。
 
二, 設備對點檢員的客觀要求:
 
1.     保證產(chǎn)品作業(yè)設備的正常運轉;
2.     以最少的人力,物力,財力對設備進行計劃性維修;

3.     做好切合實際的備品和資材(備品配件+維修材料)的準備;
4.     通過對設備的點檢,維修和改善,保持設備以最大限度的為企業(yè)產(chǎn)品服務;
 
三, “點檢”工作的藝術性:
 
1.     按時間過程對工作實行目標管理。
 
年有目標--- 按企業(yè)的總目標,訂出自己的工作目標;
季有目標--- 主要完成那些工作的具體實施計劃;
月有調整--- 按實際情況合理安排;
日有重點--- 在保證半日現(xiàn)場點檢的前提下,抓住當天的工作重點。
 
2.     按對內(操作、技術)對外(檢修、物流)實施協(xié)調有關部門工作;
 3.     按點檢工作的輕重緩急,來平衡自己的工作;
 4.     用“PDCA”不斷推進點檢工作的各個環(huán)節(jié),以提高點檢精度。
 5.     通過PDCA不斷循環(huán)方法,使檢查點逐漸減少,使檢查標準更切合實際,使點檢方法更加科學,使點檢周期逐步延長,使點檢作業(yè)不斷向操作點檢轉移,從而提高點檢精度。用點檢員有限的精力抓住點檢工作的重要環(huán)節(jié)。
 
點檢員的工作是周而復始的平凡勞動,做好這項工作同樣能得到人們的尊重,在樣板廠對優(yōu)秀的點檢員,人們給予“神”的稱呼,我當不了“神”,但我想當一名稱職的點檢員,我想我是能夠做到的。

 

附   錄:
 
樣板廠(鋼鐵廠)的原料車間儀表點檢員,一天的工作時間安排及作業(yè)內容:
 
一.  7:40 ~ 7:50
 
電話問訊操作側,負責設備日常點檢人員,昨夜,設備運轉有否故障及今天產(chǎn)品操作設備的情況。
 根據(jù)所了解情況,判斷是操作不當還是設備故障,為當天的“不停產(chǎn)檢修”,提供檢修準備。更換工作服及班前相關的事務。
二.  7:50 ~ 8:00企業(yè)體操
三.  8:00 ~ 8::05

 儀表檢修部門,全體碰頭會。內容:
1)預定工作事項
2)相互工作聯(lián)系。

四.  8:05 ~ 8:15
 點檢工長與點檢組員碰頭會。內容:
1)在安全、點檢,修理等問題上的分工預定;
2)相互在身體健康、生活設施或其他方面情況聯(lián)系。

五.  8:15 ~ 8:40
 檢修工程碰頭會。由操作側原料車間領導主持,參加人有操作人員、工程責任者、中央機修或外協(xié)單位,地區(qū)儀表、檢修三人全部參加。
會議內容:
1)檢修工程內容,施工時間,施工者。
2)領發(fā)各種施工所需許可證.
3)確認工程聯(lián)絡員及試運轉時間。

六.  8:40 ~ 12:00
 半日“點檢”,這是點檢員每天工作主要任務和目標。
點檢內容:重點點檢和精密點檢,以及早上電話中所了解設備情況進行點檢。
點檢范圍:將原料、燒結地區(qū)儀表設備分成五個塊。周一至周五每天點檢一個塊。

“五個塊”劃分情況:
1)燒結場中與原料有關的儀表塊;
2)燒結機系統(tǒng)儀表塊;
3)原料場皮帶秤(二分之一);
4)原料場皮帶秤(二分之一);
5)原料場水道等其他儀表塊。

七.  13:00 ~ 13:30
安排明天檢修工程碰頭會,由原料燒結的機修領導主持。

八.  13:30 ~ 16:20
 辦公室里,關于“點檢”的管理工作。
內容:對外協(xié)單位檢修工時計算、儀表檢修的備品、計劃準備;
點檢日志記錄、匯總各種有關技術資料以及自主管理活動。
試運轉相關會:當天由工程試運轉活動,要參加檢查確認工程質量。

九.  16:20 ~ 16:30
交接班前后相關的工作,更換服等。沒有需求可以下班。

 
以下,摘自 寶鋼
張孝桐 的文章:

圍繞著企業(yè)產(chǎn)品作業(yè)線設備“點檢”,寶鋼還作了以下的幾件事:
 
1、突破了一個設備管理的怪圈:
 改革開放前,由于不設設備“點檢”,且對設備管理也不善,從國外引進的先進設備,投產(chǎn)后一年,設備精度劣化;兩年,控制系統(tǒng)失靈;三年,生產(chǎn)不出合格產(chǎn)品。設備的運行狀態(tài),由全自動進入到變?yōu)榘胱詣?;再由半自動變?yōu)槭謩?;最后由手動變到癱瘓不動的怪圈,企業(yè)被迫進行設備“四恢復”,即恢復設備的完整;恢復設備精度;恢復設備的系統(tǒng)功能;恢復設備的整體性能,其后果是給國家和企業(yè),造成了極大的經(jīng)濟損失。
 國家三令五申:“寶鋼工程”絕對不能步入此后塵,寶鋼人從85.9投產(chǎn)開始就加強設備管理,經(jīng)歷了“安全、順行、持續(xù)、穩(wěn)定”的達標、達產(chǎn)階段;提出銷售額、利稅、產(chǎn)量和合同完成率100%的階段;按用戶要求組織生產(chǎn)提高客戶滿意度的階段及精益運營、降本增效、提升領導力,開展深入學習實踐科學發(fā)展觀活動,促進寶鋼第二次創(chuàng)業(yè),實現(xiàn)寶鋼新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的階段,近40年來,寶鋼的產(chǎn)品作業(yè)設備,由于推進了“點檢”,始終處于完全能滿足產(chǎn)品的需求。
 
2、改變了一個設備管理的舊習:
 當今,許多企業(yè)對傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式,特別是習慣的計劃經(jīng)濟時代的設備管理模式?jīng)]有足夠的反思,其后遺癥是分工太細,表現(xiàn)在:企業(yè)產(chǎn)品制作運行時是采取“重生產(chǎn)、輕維修”的安排,生產(chǎn)系統(tǒng)是不管設備維護,設備系統(tǒng)是只管“設備完好”,企業(yè)內形成了:生產(chǎn)系統(tǒng)和設備系統(tǒng)兩大板塊分段管理的現(xiàn)實;為了趕制生產(chǎn)任務,不惜犧牲設備為代價,拼設備的現(xiàn)象比比皆是;企業(yè)有了成績是歸生產(chǎn)部門的、有了問題是屬于設備系統(tǒng)的。
 寶鋼在引進和學習了“全員參加的生產(chǎn)維修”即“TPM”的基礎上,并不以TPM來命名!因為,這涉及到侵占他國知識產(chǎn)權的原則問題,而是根據(jù)實情確立了“五制配套的現(xiàn)場管理”(即:以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標、以設備點檢定修制為重點、以自主管理為基礎和以標準化作業(yè)為準繩的基層管理方式),徹底改變了“計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)企業(yè)”設備管理方式的舊習慣。
 
3、明確了一個設備管理的方向:

  企業(yè)的“設備管理”到底是為了什么?這個問題在計劃經(jīng)濟時代是不明確的,在不少的企業(yè)里,設備系統(tǒng)的人員整天來得早、走得晚,忙忙碌碌,是在忙“設備維修”、是在為“設備完好”而努力??傊?,是設備為了設備而工作。當今,國家已經(jīng)明確地將企業(yè)設備管理工作定位為“生產(chǎn)性服務業(yè)”,也可以理解為“設備要為企業(yè)的產(chǎn)品服務”!可見,企業(yè)的設備管理的重點必須轉變到“產(chǎn)品、作業(yè)線的設備”上來、必須要轉到“要服務于產(chǎn)品的全面生產(chǎn)維修”方向上來。寶鋼的樣板廠是個成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè),寶鋼人從一開始就明確:設備要為企業(yè)的產(chǎn)品服務,企業(yè)要追求的目標是:企業(yè)價值的最大化、社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)一切工作都必須圍繞著產(chǎn)品轉、生產(chǎn)和設備的關系,不是分段管理,也不是接力棒,而是企業(yè)中的“利益共同體”,要共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力;而設備系統(tǒng)追求的則是“用戶滿意”,這是當今時期質量的最高標準。
 
4、建設了一支設備管理的隊伍:
 許多企業(yè)設備管理的責任者不明確,重擔壓在各級領導者的身上,表現(xiàn)在:
 a、企業(yè)不明確或沒有設專職掌握設備運行狀態(tài)的責任者;
b、不明確如何與現(xiàn)場操作工掌握的運行信息溝通;
c、不明確誰是設備管家?一些企業(yè)設備是誰也管、誰也不全管的狀態(tài)。
 
寶鋼徹底改變了傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟注重于上層管理(即讓少數(shù)人參加管理的方式)的模式,將企業(yè)設備管理的重心下移,充分發(fā)揮基層員工的積極性。推行的點檢定修制,即“以點檢為核心的設備管理”體系,明確企業(yè)設備管理的重點是:“產(chǎn)品作業(yè)線設備”,每條產(chǎn)品作業(yè)設備線都設點檢組,負責產(chǎn)品作業(yè)設備的狀態(tài)管理,實施三位一體(產(chǎn)品作業(yè)線上的操作員、設備員和工程技術人員)的點檢制,建立了一支寶鋼產(chǎn)品作業(yè)設備的管家隊伍,設備管家貼近設備最有發(fā)言權,能達到預防為主的目的,停產(chǎn)檢修的現(xiàn)場指揮也由他們擔當,更能提高管理效率。
 
企業(yè)建立一支產(chǎn)品作業(yè)線的“設備管家”管理設備的隊伍,強化基層管理,使整個設備管理重心下移,讓最了解、最熟悉現(xiàn)場設備運行技術狀態(tài)的三位一體的設備管家,來“點檢”并掌控設備運行狀態(tài),點檢出隱患或故障后來掌管編制維修計劃,強化了基礎管理,符合科學發(fā)展觀以確保企業(yè)產(chǎn)品制作的正常進行。
 
5、提高了一個設備管理的臺階:
 
寶鋼實施以“點檢”為核心的管理,其設備效率管理的進化,自2001年6月就開始實施了和世界上各企業(yè)設備管理指標接軌的“設備綜合效率”即OEE的管理,并早就擺脫了不適應社會主義市場經(jīng)濟的“設備完好率”的考核;進入到21世紀,如何簡政放權,充分發(fā)揮廣大基層員工的積極性,領導指導作業(yè)的過程而以結果為導向實施考核,根據(jù)企業(yè)在市場獲取的訂單或合同,企業(yè)產(chǎn)品作業(yè)線上的管家們,對所管轄的產(chǎn)品作業(yè)線設備認真地消化吃透,根據(jù)產(chǎn)線設備中的最薄弱環(huán)節(jié)的產(chǎn)能和產(chǎn)品作業(yè)計劃的產(chǎn)量,計算出考核階段允許停產(chǎn)的時間,作為設備管理系統(tǒng)對企業(yè)產(chǎn)品保障的必要條件,嚴格做到“停產(chǎn)時間可控”!
 
6、突出了一個設備信息的數(shù)據(jù):
 寶鋼股份“設備管理信息系統(tǒng)”,也于2002年4月3日,經(jīng)過11個月的試運行后,投入運行,其應用架構為:設備點檢與給油脂周期管理、設備維修作業(yè)、設備維修技術,三大內容的優(yōu)化組合。
2007年2月,寶鋼又提出了“由點檢定修向狀態(tài)維修轉變”的理念,這是在新時期的一個符合世界潮流的、與時俱進的信號,給企業(yè)的設備工作者提出了新的要求,2007年11月,又進一步補充為“加強設備預防性和預測性維修”,這就更完善地闡明了當今時代設備的進化和我們的對策,要求點檢要“預知狀態(tài)、超前管理”;
2008年11月,為應對市場的挑戰(zhàn),及時提出了“將設備改善和優(yōu)化作為工作重點”的目標舉措;隨著工業(yè)4.0及中國制造2025的提出,信息化、大數(shù)據(jù)、云計算及互聯(lián)網(wǎng)+裝備保障等新思維、新理念的提出,采用設備狀態(tài)數(shù)據(jù)采集器,具有網(wǎng)絡傳輸和診斷功能。設備狀況圖能將點檢員點檢采集的數(shù)據(jù),經(jīng)計算機自動篩選后,存入“數(shù)據(jù)倉庫”,通過積累、挖掘、利用、優(yōu)化的循環(huán),形成了設備狀況趨勢圖、還有設備檢修成本管理:預算、控制、適時統(tǒng)計、查詢等,近年來,設備管理的信息化系統(tǒng)又有了更新的發(fā)展;并在向智能化、智能維護的方向在努力。使寶鋼的設備管理又上了一個新臺階。
 

 

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