精細(xì)量化管理OPE模式
文‖謝天慧 四川理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院
關(guān)鍵詞：吳忠儀表 精細(xì)管理 目標(biāo)管理 激勵機(jī)制 計劃管理 OPE管理
目標(biāo)管理不會自動實現(xiàn)，必須把目標(biāo)細(xì)化到每一年、每一月、每一周、每一日，同時實現(xiàn)目標(biāo)要從細(xì)節(jié)上尋找方法。吳忠儀表股份有限公司（簡稱吳忠儀表）根據(jù)企業(yè)自身實際，提出了強化管理的具體手段，即推行“目標(biāo)確保、計劃倒拉、精效為本（Objectives insurance、Plan analysis、Excelsior ultimate，簡稱 OPE）”為主線的管理提升方法，以此來構(gòu)筑吳忠儀表二次發(fā)展的平臺。
一、OPE 管理的設(shè)計思路
OPE 管理的指導(dǎo)思想是，通過建立 OPE 管理模式，以市場及管理方針目標(biāo)為一切工作的導(dǎo)向，對承擔(dān)公司各項工作的載體——每一個部門、每一位員工的月、周以至日的工作進(jìn)行逐步細(xì)化落實、督導(dǎo)、控制、考核和激勵，提高企業(yè)各項工作有效完成的保證度，使組織各項目標(biāo)的落實完成能橫向到邊、縱向到底，及時有效，以推進(jìn)企業(yè)職業(yè)化、規(guī)范化進(jìn)程。
OPE 管理遵循事事閉環(huán)、效率與效果并重、目標(biāo)比較和整體優(yōu)化的原則。其核心內(nèi)涵包括 ：
目標(biāo)確保。公司各級責(zé)任人按照 OPE 計劃分解流程的要求，將各自管理目標(biāo)細(xì)化。
計劃倒拉。公司總目標(biāo)按目標(biāo)管理法分解為各部門的子目標(biāo)，部門子目標(biāo)進(jìn)而細(xì)化分解落實到每個員工，成為個人目標(biāo)，從而使公司的指令和任務(wù)傳達(dá)到公司的每一個角落，公司的總目標(biāo)落實到具體的每個責(zé)任人身上，形成公司整體“系統(tǒng)規(guī)范、橫向到邊、縱向到底”的目標(biāo)分解系統(tǒng)。
精效為本。精，包含兩層含義，一是在工作目標(biāo)上要精益求精 ；二是在工作素質(zhì)上要精于提高。效，主要表現(xiàn)在，一是效率，公司各部門、每一位員工在完成工作目標(biāo)時必須追求高效率，工作不拖泥帶水 ；二是效果，所做的每一件事情都必須閉環(huán)管理，有結(jié)果，不做無用功。
二、OPE 實施的核心——PDCA
閉環(huán)管理程序OPE 管理實施要有效果，就必須針對每一個管理目標(biāo)，以“目標(biāo)確保、計劃倒拉、精效為本”的內(nèi)涵為根本，不斷進(jìn)行管理循環(huán)——即做出計劃，執(zhí)行計劃，檢查和控制計劃執(zhí)行的過程和結(jié)果，進(jìn)行總結(jié)。只有不間斷的 PDCA 循環(huán)，才能使公司的各項管理活動得到推動、落實和不斷提高，達(dá)到螺旋式上升。
1.計劃
OPE 管理首先從計劃編制入手，規(guī)范計劃編制方法，使計劃真正發(fā)揮作用，即明確工作內(nèi)容和重點，可操作，作為控制基礎(chǔ)和依據(jù)保障目標(biāo)實施。吳忠儀表首先按照“計劃倒拉”建立了四級計劃管理體制——公司級計劃、部門級計劃、處室（車間）級計劃、個人計劃，層層分解，責(zé)任到人。其次，在計劃編制內(nèi)容上要求各部門確定工作目標(biāo)要點時從以下六個方面進(jìn)行細(xì)化（以部門計劃為例）：
（1）公司年度經(jīng)營目標(biāo)在本部門本期分解目標(biāo) ；
（2）本部門本期工作重點 ；
（3）本部門對公司各項決議的執(zhí)行計劃 ；
（4）對本部門工作中存在問題的改進(jìn)計劃 ；
（5）本部門管理工作中的創(chuàng)新計劃 ；
（6）需要其他部門配合完成的工作。
這樣就形成自上而下、自下而上、縱橫交匯的計劃網(wǎng)絡(luò)，使管理真空在一次次的 PDCA 循環(huán)中不斷縮小。
同時，為了進(jìn)一步確保計劃的可執(zhí)行性，還對各部門工作計劃編制規(guī)范提出以下要求 ：
首先工作量及時間進(jìn)度安排符合科學(xué)、合理化要求 ；其次各項工作任務(wù)盡量做到量化、細(xì)化，并明確規(guī)定主管人、責(zé)任人、配合人、檢查考核人、時間進(jìn)度、預(yù)期達(dá)到的狀態(tài)或成效，到計劃內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循 ；再次工作計劃安排按以下指標(biāo)排序 ：重要性、緊急性、預(yù)期效果大?。◤拇蟮叫。?br />
2.執(zhí)行
執(zhí)行環(huán)節(jié)是核心，OPE 管理對計劃執(zhí)行提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)——5W2H（見圖 1）。要求吳忠儀表的所有員工，上至總經(jīng)理下到普通工作人員都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。同時 OPE 管理還要求通過這樣不間斷的計劃執(zhí)行過程，逐步實現(xiàn)以下管理目標(biāo) ：
（1）運用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等管理技巧，確保計劃按時、按質(zhì)有效執(zhí)行 ；
（2）樹立問題意識，發(fā)現(xiàn)問題，改善流程，解決問題，以提高工作質(zhì)量和效率 ；
（3）提高員工工作的自主性和各級主管的管理能力，將每個部門都訓(xùn)練成一個有效的工作團(tuán)隊。
3.檢查
檢查目的有三 ：
一是提早發(fā)現(xiàn)問題及提早發(fā)現(xiàn)計劃目標(biāo)與執(zhí)行的差距，并及時予以解決和糾正 ；
二是防范新的問題的產(chǎn)生，確保進(jìn)行的工作能夠達(dá)成預(yù)定的成果 ；
三是確保各部門及員工在計劃的時間內(nèi)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ龊孟鄳?yīng)的工作。
OPE 管理在實施中加大了對檢查環(huán)節(jié)的管理力度，通過層級檢查制度，落實責(zé)任來保證計劃的執(zhí)行效力。具體做法是，首先在檢查層次上分為計劃執(zhí)行人自檢、直接上級檢查以及 OPE 督察部門對部門的檢查三個層次，且三個層次環(huán)環(huán)相扣，互為監(jiān)督 ；其次在檢查方法上采取例行檢查與抽查相結(jié)合的方式 ；最后，以打分方式對檢查結(jié)果進(jìn)行評價，評價結(jié)果直接與部門、個人掛鉤。實施中當(dāng)月落實到部門的獎罰金額，都在人均 200 元以上，形成較為有效的激勵和約束力。
另外，為了促進(jìn) OPE 督察行為的公正性和規(guī)范化，同時彌補信息量不足，吳忠儀表還廣開信息渠道，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)接待日、意見箱、合理化建議箱等，廣泛收集員工意見和建議，爭取在過程中改進(jìn)、瞬時改進(jìn)。
檢查評價中還遵循以下原則 ：
（1）以每月工作計劃為評價基準(zhǔn)，評價每年度、每季度、每月度改進(jìn)點在下一年度、下一季度、下一月度的持續(xù)改進(jìn)情況，進(jìn)一步推動管理工作的深入 ；
（2）堅持實事求是原則，注重具體實效，強調(diào)以事實說話 ；
（3）堅持自我批判原則，不是為批判而評判，而是為保證工作目標(biāo)的優(yōu)化和提高而檢討工作中的失誤與不足。這樣不但增強了公司的執(zhí)行力，而且有效促進(jìn)了員工良好工作習(xí)慣的養(yǎng)成，并使各項工作都在預(yù)定軌道上有序進(jìn)行。
4.總結(jié)
在 OPE 管理中，總結(jié)被提到相當(dāng)重要的地位。總結(jié)工作不但被納入檢查環(huán)節(jié)，還同評價工作結(jié)合起來，作為部門、個人績效考評的依據(jù)。其目標(biāo)要求是能夠?qū)τ媱潯?zhí)行、檢查過程中出現(xiàn)的問題和偏差予以分析，并提出改進(jìn)方法和措施 ；使各級責(zé)任人不斷反省、思考、改善自己工作的成效，促成員工個人素質(zhì)的不斷提高，推進(jìn)整個企業(yè)素質(zhì)和績效的提高。
為了使總結(jié)工作真正落到實處，公司于月末、年終采取總結(jié)評議會的形式對此項工作加以推進(jìn)。特別是對公司中高級管理者的總結(jié)評議會，由 OPE 督導(dǎo)小組組織，總經(jīng)理、各副總、各部門第一責(zé)任人及其直接下級代表、業(yè)務(wù)下級代表參加會議。會議中，各部門第一責(zé)任人不僅要對本部門當(dāng)期的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)和自我評價，還要虛心接受來自評議各方的建議和意見。針對本部門工作中的失誤、不足和評議方提出的建議和意見，各部門第一責(zé)任人要提出改進(jìn)方法和目標(biāo)，并作為本部門下期工作重點，列入重點受檢、監(jiān)督對象。這樣長期堅持下來，各級部門、員工對自身工作的每一點細(xì)微改進(jìn)，匯總起來都成為企業(yè)組織績效目標(biāo)與執(zhí)行力改善的一大步，以及改善與各部門之間流程的協(xié)調(diào)配合，提高整個組織的工作效率。
三、OPE 管理推進(jìn)層次及組織
為了有效推進(jìn) OPE 管理，吳忠儀表一改過去公司一統(tǒng)到底的做法，采用了層層分解、層層落實、層層負(fù)責(zé)的層級管理，即總經(jīng)理負(fù)責(zé)對各位副總的計劃制定、分解、實施、總結(jié)改進(jìn)各環(huán)節(jié)工作提出評價意見。各副總又負(fù)責(zé)對其主管部門的計劃制定、分解、實施提出評價意見。各部部長則作為本部門 OPE 第一責(zé)任人，將公司董事會、總經(jīng)理辦公會的決議，以及公司年度經(jīng)營計劃、月度經(jīng)營管理計劃分解落實并督促下屬實施，做到對每一項管理工作都有檢查、有記錄、閉環(huán)管理、確保有效。下屬部室則進(jìn)一步對工作目標(biāo)進(jìn)行分解落實，督導(dǎo)實施。另外，吳忠儀表還在組織上對OPE 的推進(jìn)工作予以保障。公司成立 OPE 管理推進(jìn)督導(dǎo)組，由總經(jīng)理掛帥，企業(yè)管理部派專人負(fù)責(zé) OPE實施辦法的制訂、工作推動、過程監(jiān)控和考核評價，還邀請外部管理專家、教授參與其中，為 OPE 管理的改進(jìn)與完善出謀劃策。
四、OPE 實施流程（以月度計劃為例）
流程說明（見圖 2）：
1．每月 25 日前，總經(jīng)理、各副總、公司管理本部根據(jù)企業(yè)總體方針目標(biāo)，根據(jù)各自的職責(zé)，以及公司董事會、總經(jīng)理辦公會、經(jīng)營分析會、生產(chǎn)調(diào)度會的決議要求，及各部門反映的工作問題、建議等，提出下月工作重點安排。
2．每月 28 日前，各部門第一責(zé)任人確認(rèn)本部門本期工作并按規(guī)范格式編制本部門工作分解落實計劃表。
3．每月 30 日前，各部門通過公司局域網(wǎng)將本部門工作分解落實計劃表上報主管副總和企業(yè)管理部審核確認(rèn)。不合格的返回部門重新修改上報。
4．每月 3 日前，企業(yè)管理本部下發(fā)經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)的公司經(jīng)營管理工作計劃，即宣告各部門工作計劃生效，并以此作為當(dāng)月考核的依據(jù)。
5．各部門工作進(jìn)入 PDCA 循環(huán)，并通過下屬部室及個人工作計劃的層層分解落實，使每一項工作都做到閉環(huán)管理、確保生效。公司OPE 督導(dǎo)組對各部門第一責(zé)任人的工作目標(biāo)落實情況進(jìn)行檢查、評價。檢查中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。
6．各部門第一責(zé)任人及時對本部門當(dāng)月工作進(jìn)行總結(jié)與評議，未完成的計劃進(jìn)入下月工作目標(biāo)安排，繼續(xù)進(jìn)行 PDCA 循環(huán)。公司OPE 督導(dǎo)組負(fù)責(zé)組織公司當(dāng)月重點工作計劃執(zhí)行情況的評議與總結(jié)。
五、OPE 管理評價結(jié)果的激勵
OPE 管理考核實行百分制，公司根據(jù)考核結(jié)果即分值進(jìn)行排序。度考核公開排序結(jié)果，排名末尾的部門將在總結(jié)評價會上受到總經(jīng)理的點名批評 ；年度考核排序后，對前三名與后二名分別按一定比例與部門工資總額掛鉤，兌現(xiàn)部門獎金或罰金。部門內(nèi)部也相應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)個人獎罰。作為第一責(zé)任人的部長和相關(guān)責(zé)任人的主管副總獎罰程度將是該部門人均的 4 倍和 3 倍。
除了現(xiàn)金獎勵以外，OPE 考核排名結(jié)果還與個人晉級、評優(yōu)、晉升職稱等相關(guān)聯(lián)，不論員工還是主管，只要連續(xù)三個月排名末位，就取消當(dāng)年一切晉級、晉升、評優(yōu)的資格，連續(xù)六個月排名末位將被調(diào)崗。物質(zhì)加精神的激勵機(jī)制使各級各類員工都不同程度地感受到了壓力和動力，并在公司營造出一種積極向上的氣氛。
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