“鏈式學(xué)習(xí)”從問題的發(fā)現(xiàn)與解決中成長
文‖張?zhí)m勛 山東省萊蕪市鋼城區(qū)萊鋼板帶廠
關(guān)鍵步驟：發(fā)現(xiàn)問題－問題定位－解決問題－成果共享。
山東鋼鐵集團萊鋼板帶廠（簡稱板帶廠）秉承“問題就是資源”的理念，積極探索以“發(fā)現(xiàn)問題－問題定位－解決問題－成果共享”為特征的“鏈式學(xué)習(xí)”模式，在“研究問題的廣度、觀察問題的角度、分析問題的深度、解決問題的速度”上不斷拓展和規(guī)范，實現(xiàn)了知識在組織內(nèi)部的流動、交融和整合。
一、確立“問題就是資源”的管理理念近年來，面對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、設(shè)備工藝升級、技術(shù)質(zhì)量提升、員工思想多元化等因素帶來的新問題、新情況，板帶廠大力倡導(dǎo)“問題就是資源”的理念，引導(dǎo)員工將每一個新問題、新矛盾都視作學(xué)習(xí)的對象，視作挖潛和提升的空間，逐步探索并確立了問題管理模式。
圍繞問題管理，板帶廠通過分析梳理，形成了十大理念，即發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題 ；問題點就是工作的切入點 ；發(fā)現(xiàn)問題也是成績 ；只有研究不到的問題、沒有解決不了的問題 ；問題是資源也是生產(chǎn)力；生產(chǎn)和設(shè)備順行也是資源；解決問題的過程就是學(xué)習(xí)的過程 ；有問題不可怕、熟視無睹的態(tài)度最可怕 ；一次就把問題解決好 ；解決問題的速度就是工作標準的高度。
通過向員工導(dǎo)入這些理念，使員工認識問題、對待問題的態(tài)度發(fā)生了根本性變化，不再消極對待問題、不再推諉扯皮，而是面對問題出主意、學(xué)習(xí)創(chuàng)新解難題，帶動全廠管理績效明顯提升。
二、形成問題管理的循環(huán)工作模式板帶廠結(jié)合本單位實際，探索實施以解決問題為中心的“鏈式學(xué)習(xí)”，形成了“發(fā)現(xiàn)問題－問題定位－解決問題－成果共享”的循環(huán)工作模式，構(gòu)建了問題管理體系。
圍繞問題的學(xué)習(xí)修煉共分為七個環(huán)節(jié) ：
一是現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，包括生產(chǎn)中的隱患、易發(fā)問題的設(shè)備、勞動強度大的工作 ；
二是小組成員自主學(xué)習(xí)、查找資料 ；
三是交流研討，各人提出解決觀點，匯總后與單位負責(zé)人和專業(yè)技術(shù)管理人員共同研究 ；四是現(xiàn)場整改實施，利用檢修、待料或換輥時間改進或改造 ；
五是效果評價，試運行期滿組織有關(guān)部門論證改進效果 ；
六是總結(jié)整理，包括過程寫實、制圖、上報、備份；
七是成果共享，通過局域網(wǎng)在全廠展示共享，放大學(xué)習(xí)的效能。
整個過程就像環(huán)環(huán)相扣的鏈條，做到了每一個問題都閉環(huán)控制，實現(xiàn)了問題解決流程可復(fù)制，提升了組織解決問題的能力。
1.建立發(fā)現(xiàn)問題的機制。
問題管理的基礎(chǔ)是識別和查找問題。板帶廠鼓勵員工做問題的發(fā)現(xiàn)者和思考者，把每一項工作細節(jié)都用“放大鏡”放大，用“顯微鏡”觀察，全面查找問題，力求把問題消滅在萌芽狀態(tài)。分層次、按條塊查找問題，制定措施。為了徹底找準、找清問題，板帶廠在全廠開展“常見問題殲滅戰(zhàn)”，成立相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)小組，圍繞生產(chǎn)、設(shè)備、工藝、質(zhì)量、安全等關(guān)鍵要素，分區(qū)域、分條塊進行細致的梳理和查找，對查找和發(fā)現(xiàn)的問題分級進行控制，按照突出問題（AAA 級）、潛在問題（AA 級）、常見問題（A 級）的排序，對查找出來的問題分門別類地進行整理，并反饋給各主管部門，按照不同的級別確立主要技術(shù)攻關(guān)課題、明確責(zé)任、制定措施、限時解決。
勇于深挖隱性問題，讓問題管理成為一種文化。生產(chǎn)中顯性問題、硬性問題好找，但是員工思維意識上的“隱性”問題難找，員工的心智模式不轉(zhuǎn)變，就會對存在的問題視而不見、熟視無睹 ；有問題而認為不是問題，就會阻礙問題管理的展開和推進。板帶廠對員工思想中
存在的隱性問題進行分類 ：
一是意識上的問題，思想上存在著“小得即滿”的滿足意識，對發(fā)現(xiàn)的問題感覺不影響大局、無所謂，造不成損失 ；
二是知識上的問題，限于自己的業(yè)務(wù)技能，無法感知將要出現(xiàn)的問題、或者對已經(jīng)出現(xiàn)的問題無法進行精準的判斷，造成損失擴大化 ；
三是創(chuàng)新上的問題，思想守舊，把住老觀念不放，創(chuàng)新意識不強，不能接受新鮮事物，工作沒有活力。面對上述問題，在全廠開展了“學(xué)習(xí)年”活動，通過“雙學(xué)一實踐”、“雙強一實踐”活動，改善員工的心智模式，增強對問題的敏感性，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的良好習(xí)慣。通過開展“我的板帶、我的責(zé)任”教育活動解決好員工的責(zé)任意識問題 ；通過開展“反思日”活動檢視每周的工作和思想認識 ；開展“全廠大練兵、全員大比武”活動，提升員工解決問題的能力。
2. 加快解決問題的速度。
板帶廠通過貫徹“只有研究不到的問題、沒有解決不了的問題”的理念，實施了步步緊逼問題管理，把大量的問題進行條分縷，成立了多個問題攻關(guān)小組，指定專門技術(shù)負責(zé)人進行解，提升了解決問題的效率。遵循“解決問題的速度就是工作標準的高度”的理念，對待常見的問題，采取“限時管理”的辦法，提高解決問題的速度。通過組織員工開展“常見問題殲滅戰(zhàn)”、“現(xiàn)場問題聯(lián)合攻關(guān)小組”等活動，圍繞設(shè)備維護、工藝技術(shù)優(yōu)化、生產(chǎn)組織改進、發(fā)貨流程分析進行全生產(chǎn)線、全工序的問題攻關(guān)，逐漸消除了影響生產(chǎn)的小問題、小癥結(jié)，逐步掌握了現(xiàn)代化軋鋼生產(chǎn)線的規(guī)律，在“寬帶現(xiàn)場問題聯(lián)合攻關(guān)小組”活動中，由機動科牽頭，每天一次聯(lián)合點檢、每周一次例會，每月一次總結(jié)，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題進行分析，在第一時間作出決定，幫助員工快速進行改進和完善。
鼓勵員工成立自我指導(dǎo)團隊研究解決問題。車間、班組的員工自發(fā)組成不同的團隊，結(jié)合專業(yè)實際創(chuàng)造出各具特色的“鏈式學(xué)習(xí)”模式。生產(chǎn)準備車間軋線維修班在“開放式創(chuàng)新研發(fā)室”中設(shè)立了 4 個不同專業(yè)的課題創(chuàng)新研發(fā)小組，將影響生產(chǎn)的設(shè)備問題移植到研發(fā)室中，發(fā)動團隊力量破解難題。如果問題涉及兩個以上不同的專業(yè)小組，則各組分別研討后，再進行小組間交互研討，從而使小的學(xué)習(xí)“鏈”相交形成新的更大的“鏈式學(xué)習(xí)”狀態(tài)。
3. 提高解決問題的標準。
堅持系統(tǒng)思考，引導(dǎo)員工從復(fù)雜的現(xiàn)象中分析事物的內(nèi)在聯(lián)系，找準系統(tǒng)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握解決問題最有效的方法，力戒“頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，尋求問題的“根本解”。
針對寬帶飛剪切尾異常的問題，板帶廠堅持系統(tǒng)研究，系統(tǒng)改進，找到問題的關(guān)鍵點，連續(xù)實施六次設(shè)備改進，步步深入連續(xù)追擊，使設(shè)備控制不斷趨于完善，最終徹底地解決了問題。
4. 推進成果共享，實現(xiàn)價值倍增。
板帶廠不斷完善“生產(chǎn)組織延誤分析、設(shè)備事故延誤分析、工藝事故延誤分析”三大工作機制，對解決問題的過程進行記錄，編輯形成《生產(chǎn)工藝事故案例集》、《設(shè)備故障案例集》，發(fā)給各車間、班組學(xué)習(xí)共享。以問題反思作為提高專業(yè)管理水平的主要手段，引導(dǎo)員工把別人的問題拿來當作自己的問題進行反思學(xué)習(xí)，從而避免同類問題的重復(fù)性發(fā)生。板帶廠還每季組織評選技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀成果，編輯《板帶廠技術(shù)創(chuàng)新成果展示》電子書，通過局域網(wǎng)在全廠實現(xiàn)成果共享。有的班組還結(jié)合 TRIZ 理論創(chuàng)新原理，自編《班組知識手冊》，吸引更多的人參與到問題學(xué)習(xí)中來。
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